Ce que la crise de 2020 m’a appris sur le rôle réel du dirigeant
Le 13 mai 2020, je me suis assis à mon bureau.
Et pour la première fois depuis longtemps, j’ai eu peur.
Le téléphone ne sonnait plus.
Les e-mails ne parlaient que d’annulations.
Les clients demandaient des remboursements.
Et le planning, lui, était devenu entièrement vide.
En quelques jours, notre entreprise venait de perdre toute source de revenu.
Il ne restait plus que deux choses à regarder :
- le montant disponible sur les comptes ;
- les échéances qui arrivaient.
C’est dans ce silence-là que j’ai compris ce qu’était vraiment le rôle d’un dirigeant.
On peut gérer des équipes.
Organiser des événements.
Vendre des prestations.
Construire une entreprise.
Mais rien ne prépare vraiment à cette question :
“Est-ce que l’entreprise va survivre ?”
Décider dans l’incertitude
À ce moment-là, deux options existaient.
La première : utiliser la liquidité disponible pour tenir quelques mois, réduire les risques, attendre que la situation passe.
La deuxième : prendre un risque calculé et investir pour transformer l’activité.
J’ai choisi la deuxième option.
Par conviction.
Et, soyons honnêtes, par instinct de survie.
En quelques semaines, nous avons créé une nouvelle activité.
Nous avons investi dans un site e-commerce.
Nous avons acheté du matériel.
Nous avons reconstruit un flux de liquidité quotidien.
L’objectif n’était pas de faire “mieux qu’avant”.
L’objectif était d’abord de rester vivants.
La liquidité avant la rentabilité
Pendant cette période, une chose est devenue très claire pour moi :
la rentabilité est essentielle, mais en temps de crise, la liquidité devient vitale.
Une entreprise peut survivre temporairement avec une rentabilité imparfaite.
Mais elle ne survit pas longtemps sans liquidité.
Chaque rentrée d’argent comptait.
Chaque échéance devait être anticipée.
Chaque décision devait être mesurée.
La question n’était plus seulement :
“Est-ce que cette activité est rentable ?”
Mais aussi :
“Est-ce qu’elle permet de faire entrer du cash maintenant, sans mettre l’entreprise en danger demain ?”
Cette différence peut sembler simple.
Mais en période de crise, elle change toute la manière de piloter une entreprise.
Ce que cette période m’a appris
Cette crise m’a appris plusieurs choses que je n’ai jamais oubliées.
D’abord, qu’un dirigeant doit regarder ses chiffres en face, même quand ils font peur.
Ensuite, qu’une entreprise doit être capable de s’adapter rapidement, sans perdre complètement sa structure.
Enfin, qu’il ne suffit pas d’avoir une bonne idée. Il faut aussi comprendre ce qu’elle implique en trésorerie, en charge de travail, en organisation, en équipe et en risque.
La liquidité n’est pas un simple chiffre comptable.
C’est ce qui sépare parfois une entreprise vivante d’une entreprise qui disparaît.
Depuis cette période, je ne regarde plus les comptes de la même manière.
Je ne vois pas uniquement des colonnes, des soldes ou des résultats.
Je vois des décisions.
Des tensions.
Des marges.
Des risques.
Des signaux faibles.
Des alertes qu’il faut savoir écouter avant qu’il ne soit trop tard.
Une conviction devenue méthode
Cette expérience fait partie de ce qui a construit ma manière d’accompagner les dirigeants aujourd’hui.
Avec JMconseils, je pars toujours d’une réalité simple :
les chiffres racontent quelque chose. Mais ils doivent être reliés au terrain pour devenir utiles.
Un problème de trésorerie peut venir d’un manque de marge.
Un manque de marge peut venir d’un devis mal construit.
Un devis mal construit peut venir d’une mauvaise compréhension du terrain.
Une mauvaise organisation peut épuiser les équipes et faire perdre de l’argent sans que cela se voie immédiatement.
Tout est lié.
C’est pour cela que j’accompagne les dirigeants en reliant trois dimensions :
les chiffres, le terrain et l’humain.
Ce que je retiens de cette crise
Je ne suis pas devenu un meilleur dirigeant parce que tout allait bien.
Je le suis devenu parce qu’il a fallu faire face.
Parce qu’il a fallu décider.
Parce qu’il a fallu regarder les chiffres sans détour.
Parce qu’il a fallu transformer une activité dans l’urgence, sans perdre complètement le cap.
Cette période m’a appris que la résilience d’une entreprise ne repose pas uniquement sur la volonté du dirigeant.
Elle repose aussi sur sa capacité à :
- comprendre ses chiffres ;
- protéger sa liquidité ;
- adapter son modèle ;
- structurer ses décisions ;
- garder une vision claire malgré la pression.
C’est précisément ce regard que je souhaite aujourd’hui transmettre aux dirigeants de PME.
Pas une méthode théorique.
Pas une recette toute faite.
Mais une lecture concrète, issue du terrain, pour aider à décider avec plus de lucidité.
Conclusion
Dans les moments les plus difficiles, un dirigeant découvre souvent une force qu’il ne pensait pas avoir.
Mais cette force ne doit pas seulement servir à tenir.
Elle doit aussi servir à apprendre, structurer et mieux piloter la suite.
Parce qu’une entreprise ne se sauve pas uniquement avec du courage.
Elle se sauve avec de la clarté, des chiffres bien compris, des décisions assumées et une vision réaliste du terrain. à écrire ici ...
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