Le jour où j'ai compris que le chiffre d'affaires pouvait détruire une entreprise

Lorsque j'ai créé mon entreprise, comme beaucoup d'entrepreneurs, j'étais convaincu que la croissance passait avant tout par l'augmentation du chiffre d'affaires. Cette idée paraît presque évidente. Une entreprise qui vend davantage devrait naturellement gagner davantage d'argent. Pendant longtemps, j'ai donc piloté mon activité avec cette logique en tête. Plus de clients, plus de contrats, plus de ventes.

Avec le recul, je réalise que cette vision était incomplète. Elle m'a même conduit à commettre certaines des erreurs les plus coûteuses de mon parcours de dirigeant.

À une période de forte croissance, j'avais fixé à mon commercial des objectifs ambitieux. Chaque mois, je lui demandais d'atteindre un volume de chiffre d'affaires toujours plus élevé. Je suivais les résultats de près et je lui mettais une pression importante. Mon intention était bonne : assurer le développement de l'entreprise. Pourtant, sans le vouloir, j'avais créé un système qui poussait davantage à vendre qu'à vendre correctement.

Progressivement, les équipes opérationnelles ont commencé à m'alerter. Elles constataient que certains contrats semblaient intéressants sur papier mais devenaient problématiques une fois arrivés sur le terrain. Lorsque j'ai commencé à analyser les dossiers plus en profondeur, j'ai découvert que l'obsession du chiffre d'affaires produisait des effets pervers. Pour atteindre ses objectifs, le commercial accordait parfois des remises trop importantes, acceptait des contraintes logistiques complexes ou validait des demandes particulières qui réduisaient fortement la rentabilité réelle des prestations.

Je me souviens notamment de certaines commandes où nous parcourions plus d'une heure de route pour servir un petit nombre de couverts à faible valeur. Sur le devis, la marge semblait acceptable. Dans la réalité, une fois le carburant, le temps du personnel, l'installation du matériel et l'organisation pris en compte, le bénéfice disparaissait presque entièrement.

Cette première expérience m'a appris une leçon essentielle : vendre n'est pas un objectif en soi. La seule chose qui compte réellement est de vendre de manière rentable.

Quelques années plus tard, une deuxième expérience est venue renforcer cette conviction.

Nous avons remporté un contrat d'environ un million d'euros par an. Pour une PME, c'est le type de dossier qui fait rêver. Nous avons étudié les prix, calculé les marges et validé le projet avec enthousiasme. Pourtant, malgré toutes nos analyses, nous avions oublié un élément fondamental : le coût de la croissance elle-même.

Nous pensions qu'augmenter la production consistait simplement à reproduire ce que nous faisions déjà, mais à plus grande échelle. La réalité s'est révélée bien différente. À partir d'un certain volume, les besoins changent complètement. Il faut davantage de personnel, davantage de matériel, davantage de stockage, davantage de coordination et parfois même modifier les processus de production.

Produire 3.000 unités n'est pas simplement six fois plus compliqué que produire 500 unités. Dans certains cas, cela nécessite une organisation totalement différente.

Très rapidement, nous avons dû engager du personnel supplémentaire, investir dans du matériel, adapter nos méthodes de travail et absorber des coûts indirects que nous n'avions pas suffisamment anticipés. Comme le contrat était signé sur une longue durée avec des prix figés, il devenait impossible de répercuter ces coûts supplémentaires sur le client.

Le paradoxe était frappant. Le chiffre d'affaires augmentait fortement, mais la rentabilité diminuait. En réalité, l'activité historique de l'entreprise finançait progressivement les pertes générées par cette croissance.

Pendant un temps, personne ne l'a vu. Lorsque les ventes augmentent, les indicateurs paraissent rassurants. Pourtant, derrière cette croissance apparente, la création de valeur disparaissait.

Nous avons alors entrepris un travail d'analyse beaucoup plus rigoureux. Contrat par contrat. Client par client. Activité par activité. C'est seulement à ce moment-là que nous avons identifié les segments qui détruisaient de la valeur au lieu d'en créer.

Certaines activités ont été corrigées. D'autres ont été abandonnées. Toutes nous ont appris quelque chose.

Aujourd'hui, lorsque j'analyse un nouveau contrat, je ne regarde plus uniquement le chiffre d'affaires qu'il pourrait apporter. Je m'intéresse à sa rentabilité réelle, aux ressources qu'il mobilisera, aux investissements qu'il nécessitera et aux risques qu'il fera peser sur l'organisation. Je cherche à comprendre comment il interagira avec les autres activités de l'entreprise et si notre structure est réellement capable de l'absorber.

Car c'est probablement la leçon la plus importante que j'ai apprise : un contrat ne doit jamais être analysé seul. Il doit être étudié dans le contexte global de l'entreprise.

Le chiffre d'affaires est séduisant parce qu'il est visible. Il rassure les équipes, les partenaires et parfois même les banques. Mais il ne paie pas les factures. Ce qui paie les factures, ce sont les marges, la productivité, la trésorerie et la capacité de l'entreprise à exécuter ses contrats dans des conditions rentables.

Depuis cette période, je me méfie des croissances trop rapides. Non pas parce qu'elles sont mauvaises, mais parce qu'elles amplifient tout. Elles amplifient les opportunités, mais aussi les erreurs. Elles amplifient les bénéfices, mais également les pertes. Elles amplifient les succès, mais aussi les fragilités.

Le jour où j'ai compris cela, j'ai cessé de courir après le chiffre d'affaires.

J'ai commencé à courir après la création de valeur.

Avec le recul, je pense que certaines des leçons les plus importantes de ma carrière ne viennent pas de mes réussites, mais de mes erreurs. 

C'est précisément pour cette raison que je partage aujourd'hui ces expériences. Si mon parcours peut aider un dirigeant à éviter un mauvais contrat, à mieux analyser un projet de croissance ou à poser les bonnes questions avant de signer, alors ces années d'apprentissage auront une valeur qui dépasse largement ma propre entreprise. 

C'est également l'une des missions que je poursuis aujourd'hui au travers de JM Conseils : transmettre une expérience de terrain, avec ses succès, mais aussi ses erreurs, pour aider d'autres dirigeants à prendre des décisions plus éclairées.