Lorsque l'on parle de leadership, on évoque souvent la prise de décision, la vision, la capacité à fédérer ou encore le courage d'agir dans l'incertitude. Pourtant, l'une des leçons les plus difficiles que j'ai apprises au cours de mes douze années d'entrepreneuriat est probablement la plus contre-intuitive de toutes : apprendre à ne rien faire.
Cette phrase peut sembler absurde. Après tout, un dirigeant est souvent perçu comme celui qui agit, qui décide, qui résout les problèmes et qui porte l'organisation lorsque les choses deviennent difficiles. Pendant longtemps, j'ai moi-même incarné cette vision du leadership.
Lorsque j'ai commencé l'aventure entrepreneuriale à l'âge de 18 ans, je me suis rapidement retrouvé à encadrer des personnes parfois bien plus âgées que moi. J'avais peu d'expérience, peu de légitimité naturelle et une seule conviction : si je voulais être respecté, je devais comprendre parfaitement ce que je demandais aux autres.
Je me suis donc donné pour mission d'apprendre chaque métier de l'entreprise.
Au fil des années, je suis passé par presque toutes les fonctions possibles. Serveur, maître d'hôtel, cuisinier, chef de cuisine, livreur, logisticien, gestionnaire administratif, responsable des ressources humaines, comptable, directeur opérationnel puis dirigeant. Je voulais comprendre les réalités du terrain, les contraintes quotidiennes, les difficultés rencontrées par les équipes et les raisons profondes qui pouvaient expliquer leurs succès comme leurs échecs.
Cette démarche n'était pas motivée par le besoin de contrôler pour contrôler. Elle était avant tout guidée par la volonté de protéger l'entreprise.
Je ne voulais pas dépendre d'une seule personne pour une compétence essentielle. Je ne voulais pas qu'un départ, une absence ou une erreur puisse mettre en péril ce que nous étions en train de construire. J'avais également vécu plusieurs situations où des erreurs, des oublis ou parfois même des comportements malhonnêtes avaient eu des conséquences importantes. Très vite, j'ai développé la conviction que comprendre me permettrait d'anticiper, de corriger et de sécuriser l'entreprise avant que les problèmes n'atteignent nos clients.
Cette capacité à comprendre l'ensemble des rouages de l'organisation s'est révélée précieuse à de nombreuses reprises.
Pendant la crise du Covid-19, lorsque l'activité s'est brutalement arrêtée et que nous avons dû placer l'ensemble de nos collaborateurs en chômage économique, j'ai porté seul une grande partie de l'activité. Je cuisinais le matin, assurais les livraisons, revenais effectuer la plonge puis consacrais le reste de ma journée à l'administration, aux commandes et à la gestion de l'entreprise. Cette polyvalence nous a permis de traverser une période que beaucoup considéraient comme impossible.
Plus récemment, en octobre 2024, alors que nous revenions d'un événement du Réseau Entreprendre, Géraldine a craqué sous la pression accumulée. Du jour au lendemain, je me suis retrouvé à reprendre la responsabilité complète de la cuisine. Pendant plusieurs mois, j'ai assuré le rôle de chef de cuisine tout en continuant à diriger l'entreprise. J'ai organisé la production, contrôlé la qualité, conçu les menus, coordonné les équipes et veillé au respect des standards. Malgré la difficulté de la situation et l'absence de recrutement possible à cette période, les clients n'ont jamais perçu les turbulences internes que nous traversions.
Avec le recul, je suis fier de cette capacité d'adaptation. Je suis fier de cette résilience qui m'a permis de trouver des solutions lorsque les circonstances semblaient nous en priver.
Mais cette force a progressivement révélé son revers.
À mesure que l'entreprise grandissait et que les équipes se structuraient, je continuais à fonctionner comme si tout reposait encore sur moi. Lorsque nous avons atteint plusieurs dizaines de collaborateurs et commencé à mettre en place des postes de direction intermédiaires, j'ai éprouvé énormément de difficultés à lâcher prise.
J'avais recruté des responsables. J'avais nommé des directeurs. Pourtant, je continuais à vouloir tout comprendre, tout contrôler et tout valider.
Je participais aux réunions de direction en demandant des idées, des solutions ou des propositions d'amélioration. Pourtant, face à moi, le silence dominait souvent les échanges. Pendant longtemps, j'ai pensé que les personnes autour de la table manquaient d'initiative ou de compétence.
La réalité était plus inconfortable.
Je prenais tellement de place que personne n'avait réellement l'opportunité de prendre la sienne.
Mes réponses arrivaient avant leurs réflexions. Mes solutions précédaient leurs propositions. Mes analyses occupaient l'espace avant que les leurs puissent émerger.
Sans le vouloir, je privais mes équipes de la possibilité de démontrer leur véritable potentiel.
Pire encore, je maintenais parfois à des postes de responsabilité des personnes dont je ne connaissais pas réellement les limites. Comme j'intervenais constamment pour corriger, ajuster ou compenser leurs erreurs, je créais l'illusion de leur performance. Cette situation a eu un coût financier important pour l'entreprise, mais également un coût humain considérable pour moi.
À cette époque, mon corps vivait dans un état de vigilance permanente.
Je n'arrivais plus à me détendre. Chaque silence semblait annoncer un problème. Chaque appel téléphonique pouvait être porteur d'une mauvaise nouvelle. Chaque difficulté devenait une urgence potentielle.
J'étais souvent en colère. Impatient. Frustré.
J'en voulais parfois au monde entier de ne pas porter avec moi le poids que je supportais quotidiennement. J'avais consacré une grande partie de ma vie à l'entreprise et j'avais le sentiment que peu de personnes comprenaient réellement ce que cela représentait.
Cette pression constante a également eu des conséquences sur ma vie personnelle et familiale. Avec le recul, je réalise que ceux qui m'entouraient ont parfois subi les effets d'un stress qui ne leur appartenait pas.
C'est à ce moment que j'ai commencé à comprendre que ce qui avait permis à l'entreprise de survivre devenait progressivement un obstacle à sa maturité.
J'avais construit mon leadership sur ma capacité à tout faire.
Je devais désormais construire l'organisation sur la capacité des autres à agir sans moi.
Cette évolution a nécessité des changements profonds.
Nous avons structuré davantage nos processus afin que l'information ne repose plus sur une seule personne. Nous avons centralisé les connaissances pour que chacun puisse trouver les réponses dont il avait besoin même en l'absence d'un responsable. Les rôles ont été clarifiés. Les responsabilités ont été définies avec davantage de précision.
J'ai également accordé davantage d'autonomie aux équipes de gestion. Aujourd'hui, je ne leur demande pas de me consulter sur chaque détail. Je leur demande d'atteindre des objectifs cohérents, réalistes et profitables pour l'entreprise. La manière d'y parvenir leur appartient.
J'ai appris à distinguer les erreurs qui doivent être empêchées de celles qui doivent être vécues. Car l'expérience reste l'un des meilleurs enseignants.
J'ai également mis en place des règles personnelles. Je ne suis plus le numéro d'urgence permanent de l'entreprise. Je ne réponds plus systématiquement à chaque appel. Je rappelle lorsque cela est nécessaire. J'organise mon agenda en fonction de mon équilibre et non uniquement en fonction des besoins de l'entreprise. Je prends du repos lorsque j'en ressens le besoin. Je m'accorde le droit de récupérer.
Ces décisions peuvent paraître simples. Elles ont pourtant été parmi les plus difficiles de ma carrière.
Car au fond, elles m'ont obligé à accepter une vérité que beaucoup de dirigeants refusent de regarder en face : une entreprise ne devient pas solide lorsque son dirigeant est capable de tout faire. Elle devient solide lorsque son dirigeant construit un environnement où il n'est plus obligé de tout faire.
Aujourd'hui encore, je reste profondément fier de ma capacité à comprendre les métiers de mon entreprise. Cette polyvalence a sauvé la structure à plusieurs reprises. Elle fait partie de mon identité de dirigeant.
Mais si je pouvais revenir en arrière et parler au jeune entrepreneur de 18 ans que j'étais, je ne lui donnerais ni un conseil financier, ni une méthode de management, ni une stratégie de croissance.
Je lui dirais simplement :
« Calme-toi. Rien n'est urgent. Tout va bien se passer. »