Ce que mes premières années d’entrepreneuriat m’ont appris sur la marge, la rentabilité et le rôle réel du dirigeant
Quand on crée une entreprise à 18 ans, sans expérience, sans recul et sans conseil vraiment avisé autour de soi, on passe nécessairement par une série d’erreurs.
Avec le temps, je me rends compte que ces erreurs ont été une vraie école.
Aujourd’hui, à 32 ans, je peux dire qu’elles m’ont donné une compréhension de l’entrepreneuriat que je n’aurais jamais pu acquérir uniquement dans les livres. Même si, bien sûr, j’ai encore toute la vie devant moi pour apprendre.
Une de mes premières grandes erreurs a été de fixer ma réussite sur le chiffre d’affaires.
Je voulais atteindre des sommets.
Faire grandir l’entreprise.
Annoncer de gros chiffres.
Être fier de moi.
Avec le recul, je peux le dire clairement : c’est une grave erreur.
Le chiffre d’affaires ne dit pas tout
Aujourd’hui, le chiffre d’affaires ne m’impressionne plus.
Pas parce qu’il n’a aucune importance.
Mais parce qu’à lui seul, il ne veut presque rien dire.
Le chiffre d’affaires représente simplement ce que l’entreprise a vendu.
Mais il ne répond pas aux vraies questions de pilotage :
- Avons-nous bien vendu ?
- Avons-nous vendu au bon prix ?
- Avons-nous pris tous les coûts en compte ?
- Est-ce que ce prix attire les bons clients ?
- Est-ce que la marge est suffisante ?
- Est-ce que l’entreprise gagne réellement de l’argent ?
- Est-ce que l’activité permet d’absorber les charges ?
- Est-ce que l’entreprise avance sans devoir constamment réinvestir ou courir derrière la trésorerie ?
On peut afficher un chiffre d’affaires élevé et pourtant avoir une entreprise fragile.
C’est une réalité que beaucoup de dirigeants découvrent parfois trop tard.
Vendre plus ne veut pas toujours dire gagner plus
Piloter une entreprise uniquement au chiffre d’affaires peut donner l’impression que tout va bien, surtout lorsque les ventes augmentent.
Mais quand les charges montent, que les erreurs de prix apparaissent, que la trésorerie se contracte ou qu’une crise arrive, le chiffre d’affaires ne protège plus grand-chose.
À ce moment-là, les vrais indicateurs deviennent essentiels :
- la marge ;
- le résultat ;
- l’EBITDA ;
- la trésorerie ;
- le seuil de rentabilité ;
- la capacité de l’entreprise à vivre sans être sous perfusion permanente.
C’est là que le rôle du dirigeant change.
Il ne s’agit plus seulement de vendre davantage.
Il s’agit de comprendre ce qu’il faut vendre, à quel prix, avec quelle marge et avec quel impact sur l’organisation.
Le seuil de rentabilité : une question centrale
Une question devrait être au cœur du pilotage de toute PME :
Combien faut-il vendre, avec quelle marge, pour couvrir les charges et retrouver de la stabilité ?
Cette question paraît simple.
Pourtant, beaucoup de jeunes entrepreneurs ne savent pas y répondre précisément. Moi-même, au début, je ne la maîtrisais pas assez.
Avec le temps, j’ai compris que connaître son seuil de rentabilité n’est pas un détail comptable.
C’est une information vitale.
Elle permet de savoir si l’entreprise est réellement viable.
Elle permet de fixer des objectifs cohérents.
Elle permet de prendre de meilleures décisions commerciales.
Elle permet aussi de ne pas courir après du chiffre qui ne crée pas de valeur.
La marge dit souvent la vérité
Le chiffre d’affaires peut flatter l’ego.
La marge, elle, dit la vérité.
Elle montre si l’entreprise vend correctement.
Elle révèle si les prix sont cohérents.
Elle indique si les coûts sont maîtrisés.
Elle permet de comprendre si l’activité crée réellement de la valeur ou si elle épuise simplement l’organisation.
Dans une PME, quelques points de marge peuvent faire une énorme différence.
Ils peuvent séparer une entreprise qui respire d’une entreprise qui subit.
Une entreprise qui investit d’une entreprise qui survit.
Une entreprise qui pilote d’une entreprise qui court derrière ses urgences.
Ce que cette erreur m’a appris
Cette erreur de jeunesse m’a profondément marqué.
Elle m’a appris que diriger une entreprise ne consiste pas seulement à chercher la croissance.
Il faut aussi comprendre ce que cette croissance coûte.
Croître sans maîtriser ses marges, ses charges, son organisation et sa trésorerie peut devenir dangereux.
C’est pour cela qu’aujourd’hui, lorsque j’analyse une entreprise, je ne regarde pas uniquement le chiffre d’affaires.
Je cherche à comprendre :
- ce que les ventes rapportent réellement ;
- ce que les marges racontent ;
- où se situent les coûts cachés ;
- quels produits ou services tirent l’entreprise vers le haut ;
- quelles activités créent de la tension sans créer assez de valeur ;
- quelles décisions doivent être prises pour retrouver de la clarté.
Piloter une PME demande plus que vendre
Une PME ne se pilote pas uniquement avec de l’ambition.
Elle se pilote avec de la lucidité.
Il faut savoir regarder les chiffres en face, même lorsqu’ils ne disent pas ce qu’on aimerait entendre. Il faut comprendre la réalité du terrain, la capacité des équipes, les coûts réels, les marges et les limites de l’organisation.
C’est cette lecture globale qui permet de prendre de meilleures décisions.
Parce que le vrai rôle du dirigeant n’est pas simplement de vendre plus.
Le vrai rôle du dirigeant est de construire une entreprise viable, lisible et capable de durer.
Conclusion
Créer une entreprise jeune m’a appris énormément.
J’ai fait des erreurs.
J’ai parfois regardé les mauvais indicateurs.
J’ai parfois confondu croissance et réussite.
J’ai parfois cru que le chiffre d’affaires suffisait à prouver que l’entreprise avançait dans la bonne direction.
Aujourd’hui, je vois les choses autrement.
Le chiffre d’affaires reste un indicateur utile.
Mais il ne doit jamais être regardé seul.
Ce qui compte vraiment, c’est ce que l’entreprise garde, ce qu’elle construit, ce qu’elle maîtrise et la clarté avec laquelle elle est pilotée.
Le chiffre d’affaires flatte parfois l’ego.
La marge, elle, dit la vérité.
Appel à l’action
Vous dirigez une PME et vous avez l’impression que vos chiffres ne vous donnent pas assez de clarté ?
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