Embaucher n’est pas toujours la solution à une équipe débordée

Au début de mon parcours entrepreneurial, j’avais une réponse presque instinctive lorsqu’un collaborateur venait me dire qu’il était débordé. Il m’expliquait qu’il n’arrivait plus à suivre, qu’une partie de son travail devenait trop lourde, qu’il n’aimait plus certaines tâches ou qu’il aurait besoin de quelqu’un pour l’aider. Et, trop souvent, ma première réaction consistait à chercher une personne supplémentaire.

Avec le recul, je comprends assez bien pourquoi. Quand on dirige une entreprise et que l’on est soi-même pris par cent problèmes différents, embaucher semble être une solution rapide et presque rassurante. Quelqu’un manque de temps ? On lui donne de l’aide. Une fonction accumule du retard ? On renforce l’équipe. Un collaborateur se plaint depuis plusieurs semaines ? On enlève une partie de sa charge.

Cette manière de faire part généralement d’une bonne intention. Mais j’ai appris, parfois assez durement, qu’une personne supplémentaire ne corrige pas nécessairement un problème d’organisation. Pire : quand le diagnostic de départ est mauvais, on peut simplement ajouter un coût supplémentaire à un dysfonctionnement qui, lui, reste parfaitement intact.

Aujourd’hui, lorsqu’un collaborateur me dit qu’il est débordé, je commence évidemment par l’écouter. Mais je ne considère plus son ressenti comme le diagnostic final. Ce qu’une personne ressent doit être pris au sérieux, mais le rôle du manager consiste ensuite à comprendre ce qu’il y a derrière ce sentiment.

Je commence généralement par quelque chose de très concret : le temps. Est-ce que cette personne dépasse réellement ses horaires ? Est-ce qu’elle accumule des heures supplémentaires ? Est-ce que ses journées sont objectivement trop longues ? Ensuite, je regarde son travail. Dans une fonction administrative, par exemple, combien d’e-mails arrivent réellement chaque jour ? Combien de dossiers sont en retard ? Les échéances sont-elles respectées ? Est-ce qu’un stock de travail s’accumule semaine après semaine ou est-ce simplement une période particulièrement chargée de deux ou trois jours ?

Cette distinction est essentielle. Une entreprise ne devrait pas modifier durablement toute sa structure pour résoudre un problème temporaire. Dans beaucoup d’activités, il existe des pics. Le management consiste aussi à savoir traverser ces pics sans transformer immédiatement chaque augmentation momentanée de charge en poste supplémentaire à durée indéterminée.

Lorsque les chiffres ne m’apportent pas suffisamment de réponses, je vais voir le travail. Littéralement. Je peux passer plusieurs heures ou plusieurs jours auprès de la personne, observer sa manière de travailler, regarder les interruptions, comprendre dans quel ordre elle traite les choses et écouter ses difficultés. C’est souvent à ce moment-là que la réalité devient beaucoup plus intéressante que le simple « je suis débordé ».

J’ai notamment vécu une situation qui m’a beaucoup marqué. Un responsable venait très régulièrement dans mon bureau m’expliquer qu’il avait trop de travail. Certaines tâches lui plaisaient de moins en moins, notamment les appels téléphoniques, et il réclamait davantage de soutien. À cette époque, j’étais moi-même extrêmement sollicité. Je n’ai pas pris suffisamment de temps pour remettre en question le diagnostic qu’on me présentait. J’ai donc engagé une personne supplémentaire afin de l’aider.

Quelques mois plus tard, il était toujours débordé. Le travail n’avançait pas véritablement plus vite et nous avions simplement ajouté une ressource à la structure.

Ce n’est finalement qu’après son départ, intervenu pour d’autres raisons, que j’ai compris mon erreur. J’ai dû reprendre temporairement une partie de ses responsabilités et je me suis aperçu que le volume de travail que l’on m’avait présenté comme presque impossible à absorber ne l’était pas réellement. En réorganisant les priorités, en déléguant autrement et surtout en utilisant mieux les outils déjà disponibles, le fonctionnement s’est progressivement simplifié. Nous n’avons jamais remplacé cette personne. Nous avons même pu réduire encore l’équipe par la suite, jusqu’à voir une personne correctement organisée gérer un périmètre qui en mobilisait auparavant plusieurs.

Ce n’était pas une question de travailler trois fois plus vite. La différence venait surtout de la méthode.

Nous disposions par exemple déjà d’un ERP capable d’automatiser une partie des tâches. Pourtant, certaines choses continuaient à être suivies dans Excel, des documents étaient imprimés un par un et des relances étaient faites manuellement. La personne qui a ensuite repris le travail s’est servie beaucoup plus largement de l’outil : relances automatiques, informations centralisées, plannings directement dans le système, moins d’impression, moins de doubles encodages. L’outil existait auparavant. Ce qui avait changé, c’était son utilisation.

Je prends aussi ma part de responsabilité dans cette histoire. Si un collaborateur n’utilise pas correctement un outil, le dirigeant doit se demander s’il l’a suffisamment formé et accompagné. Mais il existe également une autre réalité : certaines personnes résistent au changement parce qu’elles ne veulent pas apprendre une nouvelle méthode, parce qu’elles se sentent plus à l’aise avec leurs habitudes ou parfois parce qu’elles perçoivent l’automatisation comme une menace pour leur propre fonction. Le management consiste aussi à être capable de faire cette différence.

Cette réflexion sur la productivité, je l’ai également apprise en cuisine. Au départ, nous n’avions pas toujours de véritable planning de production préparé en amont. Les collaborateurs arrivaient le matin et chacun devait comprendre ce qu’il allait produire. Les questions affluaient alors vers la responsable de cuisine, qui pouvait perdre une partie considérable de sa matinée simplement à répartir le travail et à répondre aux interrogations de chacun.

Nous produisions également beaucoup commande par commande. Imaginons six commandes différentes comprenant toutes des sandwichs au thon. On réalisait la première commande, puis la deuxième, puis la troisième. À chaque fois, on reprenait pratiquement le même cycle.

Nous avons finalement inversé notre manière de réfléchir. Plutôt que de raisonner uniquement par commande, nous avons regroupé les productions similaires. Si 200 sandwichs au thon sont nécessaires pour l’ensemble des commandes du jour, on produit les 200 en série, puis on les répartit ensuite entre les différents bons. Cela semble presque évident lorsqu’on l’écrit. Pourtant, l’addition de dizaines de petites pertes de temps de ce type représente, à la fin d’une semaine, un nombre considérable d’heures.

C’est grâce à ce type de travail que nous avons pu, sur certaines productions, passer d’environ huit personnes à six sans demander aux six restantes de courir davantage. Nous avions simplement supprimé une partie du désordre.

C’est une nuance importante dans le débat sur la productivité. Améliorer la productivité n’est pas synonyme de presser les collaborateurs jusqu’à l’épuisement. Dans certaines entreprises, la pression existe effectivement parce qu’il manque réellement des ressources. Mais dans d’autres, ce qui fatigue les équipes est précisément le mauvais fonctionnement : refaire plusieurs fois la même chose, chercher de l’information, attendre une décision, poser sans cesse les mêmes questions, passer d’une tâche à l’autre ou utiliser trois outils différents pour accomplir ce qu’un seul pourrait faire.

Une mauvaise organisation peut être épuisante. Et ajouter des personnes dans cette organisation ne la rend pas nécessairement meilleure.

Il faut également pouvoir parler d’un sujet plus délicat. Tous les problèmes ne viennent pas du management ou des processus. Il arrive qu’une personne n’ait tout simplement plus envie d’effectuer certaines tâches.

Je ne pense pas qu’un dirigeant doive nier cela sous prétexte que le sujet est moins agréable à exprimer. Un collaborateur peut être fatigué, traverser une difficulté personnelle, avoir besoin d’une formation ou être réellement mal positionné dans son poste. Tout cela mérite de l’écoute et, lorsque c’est possible, des solutions. Mais il arrive également qu’une personne sache parfaitement effectuer une tâche et ne veuille simplement plus la faire parce qu’elle ne lui plaît pas.

Or le travail ne peut pas toujours être composé uniquement de ce que chacun apprécie.

Une personne qui travaille dans une fonction administrative devra parfois prendre son téléphone alors qu’elle préfère envoyer des e-mails. Un responsable RH devra appeler un collaborateur lorsqu’une conversation est nécessaire. En cuisine, il faut nettoyer les équipements et son poste de travail, même si personne ne s’est engagé dans ce métier par passion du nettoyage. Certaines tâches sont simplement inhérentes à la fonction.

Dans ces situations, le rôle du manager est aussi de rappeler le cadre. Former lorsque la personne ne sait pas. Simplifier lorsqu’un processus est inutilement compliqué. Écouter lorsqu’une personne est réellement en difficulté. Mais aussi savoir dire : cette tâche fait partie de ton travail et elle doit être réalisée.

Pour moi, le bien-être au travail ne peut d’ailleurs pas être une notion à sens unique. Une entreprise doit respecter les personnes qui y travaillent, leur santé, leur temps, leurs limites et leurs besoins. Mais une organisation est elle aussi composée de contraintes, de clients, de délais et de responsabilités. Le dirigeant et les collègues ont également droit à un environnement où chacun assume raisonnablement sa part. Lorsque certains se déchargent systématiquement sur les autres, ce sont souvent les collaborateurs les plus consciencieux qui finissent par payer la différence.

J’en ai fait l’expérience avec une mauvaise embauche dont j’estime aujourd’hui le coût direct et indirect à près de 100.000 euros sur une année. Environ la moitié provenait directement de la personne et de son coût. Mais ce n’était finalement que la partie la plus visible. Il a fallu engager davantage autour d’elle pour compenser ce qui n’avançait pas. D’autres collaborateurs ont récupéré une partie de la charge. Certains se sont démotivés. Les absences ont augmenté. De mauvaises décisions ont également eu des conséquences financières.

C’est ce qui rend une erreur de recrutement ou de management beaucoup plus coûteuse qu’un simple salaire. Une personne mal positionnée peut dégrader la productivité de plusieurs autres. Elle peut fatiguer les plus performants, déplacer la responsabilité, créer de mauvaises habitudes et entraîner toute une équipe dans une direction qui n’était pas la bonne.

Cela ne signifie pas qu’il faut licencier au premier problème. Cela signifie qu’un dirigeant ne peut pas laisser une situation dysfonctionnelle s’installer indéfiniment par peur d’avoir une conversation difficile. J’ai dû, à plusieurs reprises durant mon parcours, intervenir moi-même, reprendre temporairement le leadership d’une fonction et retourner sur le terrain afin de remettre une équipe dans une direction commune. Ce n’est pas toujours confortable, mais diriger ne consiste pas seulement à prendre les décisions agréables.

Il existe enfin une autre dimension que l’on oublie souvent : le temps. Dans une activité saisonnière, une équipe peut être parfaitement dimensionnée sur l’année et pourtant sembler débordée pendant certains mois. C’est là que l’anticipation devient essentielle.

Lorsque je sais qu’une période très intense arrivera quelques mois plus tard, je préfère utiliser les périodes calmes pour préparer tout ce qui peut l’être. L’administratif, les contrats, certaines décisions relatives au personnel, les plannings ou les préparations peuvent être avancés. De cette manière, lorsque la période opérationnelle commence réellement, les équipes peuvent concentrer leur énergie sur l’essentiel.

Le même raisonnement vaut pour les personnes. Un manager doit apprendre à regarder l’énergie de son équipe sur plusieurs mois. Les congés, les temps de récupération et parfois même une semaine de repos placée intelligemment avant une période intense peuvent avoir autant d’importance qu’une décision de recrutement. Il faut savoir quand pousser, quand anticiper, quand soulager et quand laisser respirer.

Alors, bien sûr, il faut parfois embaucher. Je ne défends absolument pas l’idée qu’une entreprise pourrait systématiquement résoudre ses besoins de personnel par de l’organisation. Lorsque les horaires débordent durablement, que le volume augmente réellement, que les équipes commencent à s’épuiser malgré des processus corrects ou qu’une nouvelle compétence est nécessaire pour accompagner la croissance, engager devient parfois indispensable.

Avant d’ajouter une personne, je veux comprendre la charge réelle, observer le travail, analyser les priorités, regarder les outils, questionner les procédures, évaluer le management et distinguer ce qui relève d’un problème temporaire de ce qui constitue un besoin structurel.